National Model of Management in Japan

Введение

Проблема национальной модели менеджмента Японии представляет большую важность для дальнейшего изучения ввиду вызовов, с которыми столкнулась третья экономика мира из-за масштабного структурного кризиса. Учитывая то, что обозначенная проблема заключается в жестком конфликте традиционных институтов (пожизненный наем и оплата по выслуге лет) с требованиями быстро развивающейся цифровой экономики, можно выделить причины необходимости дальнейшего изучения, обусловленные:

1) вынужденным демографическим переходом;

2) крахом концепции «человек для компании»;

3) цифровым отставанием и потребностью гибкости;

4) ростом мобильности.

Целью статьи является проведение анализа национальной модели управления в Японии.

Задачи:

1) проследить историю формирования уникальной системы, сочетающей в себе новые подходы и культурные особенности страны;

2) выявить основные принципы системы менеджмента;

3) охарактеризовать систему менеджмента в контексте краха экономики «мыльного пузыря» и банковского кризиса 1997 года.

Анализ имеющихся источников по теме исследования [1;2;] показывает, что данная проблема представляет интерес как для отечественных, так и для зарубежных исследователей.

Материал и методы

Целью любого предприятия является создание товара или услуги, которые должны приносить прибыль [1]. Помогает достичь данной цели менеджмент – система управления бизнесом, процессом или проектом, включающая организацию деятельности и контроль за ее выполнением [2].

С научной точки зрения менеджмент представляет собой дисциплину, которая изучает принципы и признаки эффективного управления и анализирует то каким образом определенные действия руководителя приведут организацию к успеху [3]. Таким образом, менеджмент – это деятельность, направленная на успешное развитие бизнеса, проекта или иного вида деятельности. Без грамотной организации работы бизнес не будет функционировать так, как изначально задумывал это руководитель, то есть у сотрудников не будет четких инструкций, а в процессах, протекающих на производстве не будет согласованности. Менеджмент нужен для того, чтобы получить наилучший результат при рациональном использовании ресурсов, а также для связи идей руководителя с задачами, которые выполняют сотрудники.

Именно благодаря управлению появляется план, выстраивается система контроля и организация работы предприятия 4.

Менеджмент – это основа стабильной работы компании. Отсутствие грамотно выстроенного управления ведет к потере контроля над производственными процессами. Причем потеря контроля может быть точечной и дестабилизировать лишь одну структурную единицу, а может вывести из строя все предприятие.

К основным задачам менеджмента традиционно относят следующие.

1. Планирование. Руководитель определяет и ставит цель, к которой компания должна прийти через определенное время и с определенными затратами на производство.
2. Организация. Распределение задач между отделами предприятия для согласованной работы.
3. Мотивация. Создание комфортных условий для труда сотрудников, что является важной частью всей производственного процесса.
4. Контроль и анализ. Руководитель следит за выполнением плана, пресекает отклонения от него, а также проверяет совпадают ли фактические результаты с желаемыми.

В зависимости от ситуации и сферы применения в бизнесе используются различные виды управления.

1. Стратегический менеджмент отвечает за анализ рынка, постановку целей, определение конкурентоспособности, разработку путей продвижения бизнеса. То есть развитие компании в долгосрочной перспективе.
2. Финансовый менеджмент контролирует за финансовую политику компании и позволяет принимать более грамотные инвестиционные решения, а также регулирует бюджет предприятия, отвечая за наиболее правильное распределение доходных средств между структурными единицами, либо проектами компании.
3. HR-менеджмент – это, проще говоря, управление персоналом. Оно включает в себя поиск и обучение квалифицированных сотрудников, прививание работникам основных ценностей компании и формирование рабочей этики.
4. IT-менеджмент сосредоточен на внедрении прогрессивных цифровых технологий, что позволяет оптимизировать основные процессы, а также дает возможность свести временные затраты на рутинные задачи к минимуму.
5. Риск-менеджмент и кризис-менеджмент представляют собой два связанных между собой направления. Первое отвечает за анализ потенциальных угроз и предоставление путей минимизации возможных потерь. Второе же проявляет себя в тех случаях, когда предприятие уже оказалось в тяжелых условиях и отвечает за поиск выхода из кризисных ситуаций.

Перечисленные виды управления не работают по отдельности. В реальной компании они работают связаны и образуют единую систему. Например, при выходе на рынок сначала разрабатывается бизнес-стратегия, затем распределяются ресурсы (финансовые и человеческие), подбирается команда, а процессы подстраиваются под целевую аудиторию производимого продукта. Раскрывая роль менеджмента в деятельности предприятия отметим, что четко выстроенная система управления помогает компании действовать более оптимально и работать по заранее намеченному плану, если возникнут непредвиденные ситуации. Это благоприятнее сказывается на бизнесе, чем необдуманные и стихийные решения. Продуманное управление повышает конкурентоспособность, так организация с четким планом действий и ясными целями работает надежнее и быстрее других, и клиенты могут заметить это по качеству услуг 5. Кроме того, выстроенная система управления открывает возможности для расширения, и компания может открывать новые филиалы, а также увеличивать объем производимой продукции.

Таким образом, менеджмент является основой устойчивого и успешного развития бизнеса. Он соединяет в себе стратегии, планирование, контроль и анализ рисков и перспектив, делает работу компании более понятной и структурированной и помогает быстрее достигать поставленных целей. У руководителя, который умеет применять инструменты менеджмента в своей деятельности больше шансов построить успешный бизнес, выстроить эффективное взаимодействие с командой и достичь высоких результатов. Развитие навыков управления открывает новые пути развития предприятия и обеспечивает его перспективное будущее. Рассмотренные выше принципы и виды менеджмента носят универсальный характер, но их применение напрямую зависит от национальных и культурных особенностей конкретной страны. Одной из наиболее широко изученных национальных моделей является японская модель управления. Она сформировалась под влиянием западных теорий и уникальных культурно-исторических факторов. Ее рассмотрение позволяет не только понять специфику управления в Японии [6;7], но и оценить, какие элементы этого опыта могут быть востребованы за пределами страны. Именно этой модели посвящена основная часть настоящей работы.

Остановимся на истории японской модели менеджмента. Японская модель менеджмента начала формироваться в послевоенные годы. После поражения во Второй мировой войне и введения ограничений на использование военно-промышленного комплекса, страна сосредоточилась на мирном производстве 8. В этот период японские специалисты изучали опыт управления других стран, в том числе и США, но не копировали напрямую, а перерабатывали с учетом национальных особенностей.

Значительное влияние на японскую систему управления оказали особенности культуры, традиций и менталитета, которые сложились за время существования и развития страны. Среди национальных особенностей можно выделить высокий уровень дисциплины, уважение к старшим, стремление к качественному выполнению задач, верность и преданность общему делу. Эти черты помогли Японии создать одну из сильнейших моделей управления бизнесом и предприятиями 9.

Основоположниками японской модели менеджмента можно считать нескольких выдающихся предпринимателей.

1. Коносукэ Мацусита – основатель Matsushita Electric (впоследствии Panasonic). Он построил свою империю на довольно простых и гуманных принципах. Его философия заключалась в том, что товаров должно быть много, и они должны быть доступными. Такими методами он хотел преодолеть бедность в своей стране, создавая рабочие места и делая свои товары доступными каждому. Помимо этого, Мацуита сделал основной ценностью человека и его трудовые навыки.
2. Акио Морита и Масару Ибука – сооснователи Sony. Их империя строилась на уникальности своего продукта, они создавали то, что до них не делал никто другой, именно их новаторские идеи и умение грамотно использовать имеющиеся ресурсы вывели Sony на международный уровень.
3. Сакити Тоёда – изобретатель и основатель компании Toyoda Automatic Loom Works. Он разработал принцип «дзидока» (автономизация), суть которого в том, что оборудование автоматически останавливается при обнаружении проблемы. Этот принцип лег в основу производственной системы Toyota, созданной уже его сыном, Киитиро Тоёда. Во многом именно идеи и цели Сакити стали причиной того, что сейчас мы называемый японские продукты самыми качественными и долговечными.

Важно подчеркнуть, что японская модель менеджмента складывалась из совокупности методик, которые постепенно внедрялись и распространялись по всей японской промышленности. Послевоенные реформы, проведенные оккупационными властями, такие как роспуск дзайбацу (крупных семейных финансово-промышленных объединений), антимонопольное законодательство, аграрная реформа, создали среду, в которой крупные корпорации были вынуждены искать новые формы мотивации и удержания персонала. Именно в этих условиях практики, которые использовали основоположники, получили системный характер.

Отдельного внимания заслуживает, так называемое, «экономическое чудо» – период с середины 1950-х до начала 1970-х годов, когда Япония показала один из самых высоких темпов роста экономики в мире 10. Причины этого роста можно связать с массовым импортом зарубежных технологий, активной поддержкой государства, благоприятной внешнеполитической обстановкой и системой управления, которая ориентировалась на долгосрочные отношения и высокое качество. Как мне кажется, именно в период «экономического чуда», методики, заложенные Мацуситой, Моритой, Тоёдой и т.д., наилучшим образом показали свою эффективность и превратились в единую систему, которая позже получила широкое распространение.

Таким образом сложилась та модель, которую впоследствии Уильям Оучи описал как «теорию Z». Она представляла собой сочетание пожизненного найма, коллективного принятия решений, медленного продвижения по службе и заботы о сотрудниках. Японская модель стала отражением национальной культуры, в которой ценность коллектива, уважение к старшим и стремление к качеству оказались встроены в систему корпоративного управления.

Рассмотрим основные принципы японской модели управления, которые сформировали ее уникальный облик.

1. Долгосрочные трудовые отношения. В Японии в культуре многих компаний прослеживается непривычное для Европы явление: сотрудники в них работают почти всю свою жизнь. Но это далеко не случайность, компании фактически создают себе идеальных работников. С первого дня они обучают своих сотрудников ценностям организации, своим стандартам и корпоративным обычаям. Так они инвестируют в своего идеального специалиста, который по прошествую времени будет безупречно знать и выполнять свою работу, понимать внутренние процессы и не требовать частой замены, а также будет уверен в своем карьерном продвижении. Этот принцип часто называют системой пожизненного найма, когда сотрудник устраивается на работу и продолжает деятельность в компании вплоть до выхода на пенсию.
2. Контроль качества и непрерывное улучшение. Японские компании особенно тщательно следят за постоянным совершенствованием своих технологий, своевременному выявлению и устранению дефектов в процессе производства. Само производство при этом выстраивается максимально прозрачно, что позволяет следить на производстве за каждым этапом и выявлять дефекты максимально оперативно. Эта практика тесно связана с философией «кайдзен» – непрерывного улучшения, пронизывающей все уровни организации. Суть данной философии состоит в том, что улучшения вносятся постоянно и небольшими шагами, причем в этот процесс вовлекаются все сотрудники – от руководства до рядовых рабочих 11.
3. Координированная коллективная работа. Большинство решений в японских организациях принимается после коллективного совещания. Каждый сотрудник считается частью целого и имеет право влиять на решение того или иного вопроса. Для японской модели характерна система «ринги» – процесс согласования решений путем последовательного прохождения документа через всех руководителей – от низшего звена до высшего, а также практика «немаваси» – неформальных обсуждений будущих изменений для достижения компромисса еще до официального обсуждения. Такой подход замедляет принятие решений, но обеспечивает их широкую поддержку на этапе реализации.
4. Ротация кадров. Данный принцип подразумевает под собой регулярную смену сотрудником своего места внутри организации. Такой процесс позволяет сотруднику увеличить свой профессиональный кругозор, лучше понимать все внутренние процессы компании и, следовательно, более качественно и оперативно выполнять свою работу. Помимо этого, ротация помогает избежать монотонности труда и ментальных проблем, связанных с однообразностью жизни. Японские исследователи подчеркивают, что последовательное расширение опыта на смежных участках позволяет сотруднику лучше понимать взаимосвязи производственных процессов и эффективнее решать возникающие проблемы 12.
5. Система «ненко». Оплата труда в зависимости от старшинства и стажа работы в организации. При такой системе конкуренция среди работников минимизируется, поскольку уровень заработной платы определяется главным образом возрастом и стажем работы, а не текущей производительностью или занимаемой должностью. Однако в современных условиях эта система все чаще видоизменяется, и свою роль в оплате труда играет не только опыт и стаж, но и результат деятельности.

Помимо перечисленных принципов, для японской модели характерны также ориентация на всеобщий контроль качества, использование системы «канбан», которая представляет собой способ синхронизации производства, при котором каждый участок получает необходимые детали строго в нужный момент и в нужном количестве, что позволяет снизить запасы и потери, а также «кружки качества», в которых рабочие самостоятельно обсуждают пути улучшения производственных процессов, так они создают канал снизу вверх, через который рядовые сотрудники могут предлагать улучшения непосредственно руководству 9.

Рассмотренные принципы не существуют изолированно, они образуют единую систему, в которой каждый элемент усиливает остальные. Именно эта взаимосвязь обеспечивает устойчивость японской модели на протяжении десятилетий.

Что касается развития японской модели отметим, что в 1980-е годы японская модель управления воспринималась как образец, на который хотелось равняться. Пожизненный найм, оплата по старшинству и внутрифирменные объединения в сочетании с устойчивым экономическим ростом вывели Японию на первые позиции в рейтингах международной конкурентоспособности (IMD World Competitiveness Ranking). Однако в основе этого развития лежал «мыльный пузырь».

Подробнее рассмотрим, что такое «мыльный пузырь». Он представляет собой необоснованное повышение цен на капитальные активы из-за повышенного спроса, однако, этот рост цен не совпадал с реальной стоимостью данных активов 13. Причины были связаны с финансовой либерализацией начала 1980-х годов и слишком мягкой денежной политикой Банка Японии. После «Соглашения Плаза» в 1985 году – договора с США, Великобританией, Францией и ФРГ об ослаблении доллара, из-за которого иена резко укрепилась, руководство страны снизило учетную ставку до 2,5%. В итоге свободные деньги пошли на фондовый и земельный рынки, разгоняя тем самым цены.

Но долговременная экономическая стагнация заставила компании пересмотреть традиционные практики найма. При этом исследователи отмечают, что более важным переломным моментом стал банковский кризис 1997 года, именно после этого события ключевые принципы и элементы японской корпоративной системы претерпели значительные изменения. Долгосрочные трудовые отношения стали все чаще замещаться краткосрочными договорами 14.

Система пожизненного найма не была отменена или отвергнута компаниями. Она сохраняется как обычай для постоянных сотрудников крупных фирм, а жесткие нормы японского трудового права, ограничивающие увольнения, по-прежнему действуют. Однако средняя продолжительность работы на одном месте в Японии постоянно падает и данная тенденция характерна как для мужчин, так и для женщин во всех направлениях деятельности.

В последние годы распространилось явление под названием «куродзи рисутора» – реструктуризация при наличии прибыли. То есть компании сокращают количество сотрудников, при этом сохраняя свою прибыль. Так, например, в мае 2025 года компания Panasonic объявила о планах сократить около 10 тысяч человек, хотя ее прибыль за тот же период выросла на 18%. Между тем, участились случаи, когда новые сотрудники увольнялись в первый же день или в первые недели после трудоустройства. В Японии даже сформировался рынок, предлагающий необычную услугу – «увольнение за сотрудника». Люди платят деньги специальной фирме за то, чтобы та сообщила начальству об увольнении сотрудника. Такая услуга избавляет работника от неприятного диалога со своим руководителем.

После краха «пузыря» японские фирмы постепенно перешли в «новую J-модель» (New J-type Firm). Ее суть в том, что пожизненный найм формально сохраняется, но оплата все больше привязана к способностям работника и результатам его труда, а не к стажу. Исследования 2025 года показывают, что несмотря на напряженную ситуацию на рынке труда с середины 2010-х годов, заработная плата сотрудников среднего возраста долго сохранялась на прежнем уровне, так как у компаний не было стимула повышать оклады тем, кто и без того вряд ли уволится. Однако с 2020-х годов на фоне роста цен и дефицита рабочей силы зарплаты заметно выросли.

В целом за последние десятилетия японские управленческие практики заметно сдвинулись в сторону рыночных механизмов и конкуренции, и стали больше похожи на англосаксонскую модель. Но сдвиг произошел неравномерным образом: в IT и в сфере услуг он заметнее, чем, например, в автомобилестроении.

Важно сказать, что характерные национальные стороны японской модели, такие как командная работа, доверительные отношения, дисциплина и сильная корпоративная культура, не были отброшены полностью. Эффект долгосрочной занятости и внутрифирменное обучение навыкам все также сохраняют свою экономическую значимость и актуальность.

Ключевое противоречие, с которым сталкиваются японские компании, состоит в том, что тяжело объединить традиционные принципы, где человек и коллектив играют особую значимость с новыми рыночными принципами, которые не настолько сосредоточены на значимости человека в компании 15.

Японская модель управления не исчезла после краха «мыльного пузыря», а пережила существенные изменения. Пожизненный найм и оплата по старшинству как социально-экономические институты, по сути, сохраняются, но их неприкосновенность значительно ослабла, в то же время были введены рыночные механизмы управления и занятости. В результате чего сложилась форма, отличающаяся от классической японской модели, но и не похожая на чисто американскую.

Результаты и обсуждения

В ходе исследования удалось:

• Рассмотреть историю формирования японской модели менеджмента от послевоенного восстановления до оформления классических принципов;
• Проанализировать характерные черты японской модели менеджмента, такие как пожизненный найм, оплата по старшинству, ротация кадров, коллективное принятие решений, философия непрерывного улучшения и постоянный контроль качества;
• Показать, как модель изменилась после краха экономики «мыльного пузыря» и банковского кризиса 1997 года.

Заключение

Проведенный анализ показывает, что японская модель менеджмента – это развивающаяся система, которая по ходу своего развития успешно отвечала на внешние вызовы. Она сложилась в послевоенные годы как результат объединения западных идей и национальных традиций. Именно этот объединение позволило Японии создать одну из сильнейших моделей управления в мире.

Классическая японская модель, в основе которой лежит пожизненный найм, оплата по старшинству, ротация кадров и коллективное приятие решений, долго считалась образцом для подражания. Однако крах экономики «мыльного пузыря» и затяжная стагнация показали, что даже самая успешная модель не может оставаться неизменной. Банковский кризис 1997 года стал переломным моментом, когда традиционные системы пришлось менять. Пожизненный найм перестал быть безусловным, система «ненко» дополнилась элементами оплаты труда по результатам проделанной работы, а компании чаще стали использовать нестандартную занятость.

При этом японская модель не была заменена американской. Она перешла в «новую J-модель», которая сохраняет традиционные ценности и включает в себя рыночные механизмы управления и занятости.

Главный вывод, который можно сделать это то, что универсальной и неизменной модели менеджмента не существует. Успешность японской системы была связана с тем, что все ее элементы работали слаженно, а когда условия менялись, система подстраивалась. Ценность японского опыта, на мой взгляд, заключается в том, что она способна сохранять свою культурную идентичность, при этом адаптируясь к новым вызовам из вне.