В первую очередь представляется целесообразным рассмотреть влияние удаленной формы занятости на организационную структуру компании, как систему взаимосвязанных компонентов и категорий. Для этого обозначим особенности и характерные черты дистанционной формы организации труда в компании. [2, с. 1345]

1. Место сотрудника в компании и коллективе. Очевидно, что работая вне офиса, сотрудник резко сокращает время общения с коллегами и руководством. В подобных ситуациях у сотрудника могут появиться опасения на счет своей невостребованности и неуверенность в квалификации, что негативно влияет на качество работы в целом. Руководство компании и формальные лидеры организуют работу персонала через специальные приложения для проведения видеоконференций и других каналы связи в сети «Интернет», однако такой способ коммуникации не заменит «живое» общение с людьми. Так, по результатам опроса, коммуникацией с руководителем довольно 80% педагогов, и 88% — специалистов в сфере информационных технологий. Однако преподаватели отметили отсутствие своевременной оценки их работы, а также сокращение времени на обсуждения личных вопросов с руководством (повышение заработной платы, оформление отпуска, повышение в должности и т.д.). Сотрудникам банковского сектора не хватает мотивации со стороны руководства (слов поддержки, стимулирующих невербальных жестов, поведения и т.д.), а также возможности оперативно обсудить сложные вопросы для принятия правильного решения. В ходе видеоконференций обсуждаются в основном текущие рабочие процессы, и практически отсутствует межличностная коммуникация и разъяснение рабочих задач; сотрудники не обсуждают действия друг друга, не поощряют действия коллег. [6, с. 109]
2. Коммуникация. Общение – ключевой элемент командной работы. При помощи цифровых технологий возможно осуществлять обмен информацией, однако обмениваться действиями (интеракция), психологическими состояниями (трансакция) и личностным содержанием (персоноакция) при удаленной форме занятости является затруднительным. При дистанционном общении коллеги перестают делиться личным опытом, примерами, отстаивать свои жизненные принципы и ориентиры, что негативно влияет на ценности организационной среды и культуры компании. Таким образом, удаленная форма занятости приводит к усложнению коммуникации между коллегами и руководством компании, а также взаимодействия с контрагентами из внешней среды.
3. Время: осознание и рациональное использование. Во время дистанционной занятости у работника практически отсутствует ощущение времени начала и окончания рабочего дня, связи с отсутствием строгих правил и требований. Если работа связана с творчеством и немеет строго обозначенных сроков, человек может сам распределять свое время и заниматься своей профессиональной деятельностью, когда есть желание и настроение. Однако, если сотрудник работает по графику (например, преподаватель читает лекции; банковский сотрудник проводи консультации клиентов и т.д.), видео конференции в свободное от основной работы время удлиняют рабочий лень менее чем на один-два часа. Также возможны варианты проведения дистанционных совещаний вне рабочего времени (ранним утром, или в вечерние часы), что отнимает у работников их «личные часы». [5, с. 92]

Опросы свидетельствуют, что IT-менеджеры (89% респондентов) работающие в банковском секторе успевают справляться с рабочими задачами в рабочее время, тогда как более 65% жалуются на катастрофическую нехватку времени. Более 96% процентов опрошенных работников сферы образования утверждают, что объем их работы увеличился во много раз имеемо при дистанционном обучении. Много времени требуется на настойку компьютера и видеосвязи (учитывая частые сбои в работе); подготовку учебных и раздаточных материалов в формате – онлайн; проверку самостоятельных и контрольных работ; дополнительные консультации студентов. Школьники и студенты работают индивидуально, и не могут задать вопросы или обсудить возникающие проблемы с одноклассниками, поэтому каждый раз обращаются за консультацией к педагогу, которому требуется дополнительное время на разъяснения.

Руководство может решить указанные проблемы при помощи стимулирования и дополнительной мотивации преподавателей, иначе последние перестанут получать удовлетворение от своей деятельности, что приведет к стрессам и апатии и негативно повлияет на качество образовательного процесса.

3. Межличностные отношения. Р.Моран, Ф. Харрис утверждают, что межличностные отношения в контексте организационной культуры – это взаимодействия между людьми разных социальных статусов, рас, пола, возрастов и т.д. При удаленной работе сотрудники общаются друг с другом в основном только в форме общих совещаний. Личное общение практически отсутствует, что с одной стороны упрощает взаимодействие людей, между которыми ранее возникали конфликты, поскольку при дистанционной коммуникации достаточно соблюдать правила этики; создание конфликтной ситуации в присутствии других коллег и руководства маловероятно. С другой стороны, конфликт остается не решенным и откладывается на неопределенное время, что может мешать командной работе. [8, с. 45]

Для решения конфликтов в коллективе требуется применение дополнительных мер со стороны руководства, поскольку игнорирование напряженных отношений между сотрудниками может привести к отказу взаимодействия и под тем или иным предлогом избегать работы в команде (выйти из видео чата, заблокировать доступ к электронной почте и т.д.). Руководитель может использовать формальные процедуры для решения конфликтных ситуаций, однако такой подход не применим для творческих коллективов, где каждый член команды принимает участие в дискуссиях, мозговых штурмах, генерации идей и т.д.

4. Этика и ценности. Руководители и неформальные лидеры в коллективе должны стремиться формировать новые ценности у удаленных сотрудников и обеспечивать поддержание старых. Среди новых ценностей можно выделить: «цифровую грамотность» (отметили 67% преподавателей и 35% IT-менеджеров банковского сектора) и «самомотивацию к труду» (отметили более 80% IT-менеджеров и всего 17% преподавателей). Важно отметить, что в сфере образования работают люди, которые обладали высокой самомотивацией к труду еще до введения дистанционного обучения, поскольку они занимаются подготовкой квалифицированных кадров для отечественного хозяйства и отвечают за создание трудовых резервов страны. Менее 4% преподавателей обратили внимание на необходимость «этики онлайн — коммуникаций» (использование «эмодзи» вместо слов, сокращений, сленга, несоблюдение правил общения и т.д.), тогда как более 80% IT-менеджеров считаю, что данная ценность очень важна для поддержания стабильной и слаженной работы коллектива.
5. Саморазвитие работника и формирование нового опыта. Дистанционная форма работы нашла положительный отклик как у IT-сотрудников, так и у работников сферы образования. Более 90% первых и более 60% вторых хотели бы строить карьеру и продолжать работу в своей компании при постоянной форме дистанционной занятости. Работники, обладающие высокой формой самоорганизации и умеющие грамотно распределять свое рабочее и личное время, могут заниматься саморазвитием, получать новые знания и навыки в профессиональной сфере. [4, с. 262]

В компаниях, где рабочий процесс или оказание услуг происходит удаленно, и осуществлять свою деятельность невозможно без использования цифровых технологий, работникам приходится осваивать новую информационную сферу и инструменты работы. Таким образом, компания переходит на новый уровень своего развития и претерпевает цифровую трансформацию деятельности. В данной ситуации руководству требуется провести стимулирующие мероприятия: разъяснить сотрудникам важность и необходимость освоения новых технологий, получения нового опыта, знаний и т.д. Сотрудники планирующие вернуться к традиционным рабочим процессам могут задержаться в продвижении по карьерной лестнице.

8. Мотивация труда. Поддерживать и стимулировать мотивацию труда при удаленной работе довольно сложно, поскольку руководство не всегда может отследить и оценить, как конкретный сотрудник взаимодействует с клиентом, поставщиком, покупателем и т.д. Клиентоориентированность является одним из основных условий успешной деятельности любой компании, поскольку негативные отзывы покупателей, отказ оплачивать товар или услугу, претензии к качеству негативно влияют на репутацию и доходы компании. Качество труда во многом зависит от внутренних стимулов работника, и руководству сложно повлиять на них дистанционно. [3, с. 132]

Опрошенные автором респонденты, назвали три основных причины, по которым они не желают далее продолжать работу в организации: [7, с. 68]

— недостаток личного общения; слабое управление и мотивация со стороны руководства;

— со стороны руководства не разъяснены организационные ценности; отсутствует понимание в трудовом поведении;

— непонятны четкие цели и направления развития компании

При переходе компании на удаленную работу необходимо пересмотреть способы мотивации и оценки качества труда, системы поощрений и взысканий, разработать новые требования к выполнению работы и систему контроля за деятельностью персонала.

В рамках настоящего исследования было установлено, что организация работы в удаленной форме оказывает прямое влияние на компоненты организационной культуры компании. Благодаря организационной культуре поддерживается лояльное отношение сотрудников к деятельности компании, ее имиджу и бренду. [1, с. 49]

Сегодня в условиях активного использования цифровых технологий экономики России, дистанционная форма занятости будет применяться практически во всех сферах деятельности в целях сокращения издержек и экономии ресурсов. Таким образом, вопрос поддержания и развития организационной культуры становится актуальным для руководителей всех уровней, поскольку его решение позволит повысить качество командной работы коллектива, удовлетворения его социальных потребностей, что в итоге приведет к повышению производительности труда.