Вопросы формирования и эффективного функционирования кадрового резерва являются актуальными для современной организации.

Кадровый резерв – это группа работников, имеющих потенциал развития, отвечающих требованиям, предъявляемым той или иной должностью, прошедших отбор и целевую квалификационную подготовку в соответствии с требованиями новой должности.

С точки зрения организации эффективно функционирующий кадровый резерв позволяет достигать следующих целей:

• обеспечить долгосрочную кадровую защищённость;
• выявлять и развивать перспективных работников;
• максимально «закреплять» в компании наиболее профессиональных специалистов;
• поддерживать привлекательный имидж компании как работодателя.

В то же время, реализация системы работы с кадровым резервом позволяет удовлетворять цели и потребности сотрудников организации, а именно, обеспечивает возможности:

• максимально реализовать свой потенциал;
• повышать уровень профессионализма;
• удовлетворять карьерные амбиции;
• повысить уровень материального благосостояния.

Работа с кадровым резервом в организации предполагает последовательную реализацию следующих ключевых этапов: планирование кадрового резерва, формирование кадрового резерва, подготовка резервистов, назначение резервистов на должность.

В рамках данной статьи рассмотрим вопросы, касающиеся подбора и применения эффективных инструментов оценки кандидатов в кадровый резерв на примере коммерческого регионального банка. Полагаем, что качество применяемого оценочного инструментария напрямую влияет на качество сформированного резерва.

Коммерческий региональный банк функционирует более 30 лет и активно развивает региональную сеть. На данный момент открыты более 100 офисов в нескольких регионах России. Банк регулярно становится победителем федеральных конкурсов и удостаивается высших наград банковского сообщества страны. Наиболее важным признанием успешности банка является рост числа клиентов. Кредитная организация работает над повышением качества работы. Для этого банк улучшает продуктовую линейку и совершенствует программы лояльности. Также одной из основных стратегических задач является работа с юридическими лицами и поддержка реального сектора экономики. Среди корпоративных клиентов банка –крупнейшие предприятия строительной, перерабатывающей, сельскохозяйственной и курортной отраслей.

Для оценки будущих резервистов, а также работников, которые уже включены в состав кадрового резерва в организации используется Ассессмент-Центр.

Центр оценки, Ассессмент центр – оценка человека в специально смоделированных ситуациях, типичных для выполняемой им деятельности, с целью выявления, анализа и оценки степени выраженности у него компетенций, необходимых для успешной работы, с целью описания его личностных особенностей и определения направлений для профессионального роста и обучения.

При выборе метода оценки и для правильной интерпретации полученных результатов оценки важным является показатель валидности метода. Валидность – точность, с которой инструмент оценки оценивает то, для чего был использован. В практике применения оценочных методов максимальным считается показатель валидности 0,7- 0,8. То есть, ни один из известных и применяемых на сегодняшний день для оценки сотрудников в организации методов не гарантирует 100% точности. При этом, по мнению специалистов, именно Aссессмент-Центр (при корректном и качественном применении технологии) обеспечивает наиболее высокий уровень валидности результатов по сравнению с другими методами. По разным данным точность оценки с применением технологии Aссессмент-Центр составляет 0,6-0,8. Столь высокий уровень точности получаемых результатов при применении данной технологии оценки обеспечивается, прежде всего, ее комплексным характером, применением содержательно различных методов оценки, сочетанием количественных и качественных методов, возможностью выносить решение о результатах оценки на основе анализа значительного объема оценочной информации об испытуемом.

Процедуре оценке с применением данного метода должна предшествовать тщательная подготовка и проработка ее критериев на основе требований к конкретной должности (актуальной или предполагаемой) в условиях конкретной компании.

Опыт реализации системы оценки кадрового резерва в коммерческом региональном банке. Система оценки кандидатов в кадровый резерв в коммерческом региональном банке основывается на модели ключевых компетенций. Сформирован перечень ключевых компетенций, которыми должен обладать кандидат на зачисление в кадровый резерв. Для каждой компетенции определены поведенческие индикаторы, которые будут проявляться в поведении оцениваемого в процессе выполнения им различных оценочных заданий. Рассмотрим применяемую в рамках оценки модель компетенций.

Лидерство – умение организовать работу команды: сформулировать цели, распределить задачи, учитывая возможности и способности каждого члена команды; мотивировать сотрудников на достижение командных целей.

Поведенческие индикаторы данной компетенции:

• берет на себя ответственность за выполнение работы командой;
• определяет цели и задачи команды;
• распределяет задачи, учитывая сильные и слабые стороны исполнителей;
• поддерживает и воодушевляет других на достижение общей цели/ индивидуальных целей;
• использует материальные и нематериальные способы мотивации подчиненных с учетом их индивидуальных особенностей;
• корректирует поведение других, предлагает действия по развитию с учетом индивидуальных сильных и слабых сторон сотрудника.

Межличностное понимание – корректность во взаимодействии с другими людьми; готовность и умение выстраивать устойчивые отношения сотрудничества, формировать командную атмосферу, разрешать конфликтные ситуации.

Поведенческие индикаторы:

• быстро устанавливает контакт с другими людьми;
• строит взаимодействие с учетом индивидуальных особенностей других людей;
• внимательно выслушивает других, проявляет терпимость, тактичен;
• способен сам разрешить конфликт, предлагает пути его разрешения;
• создает дух команды, поощряя хорошие отношения, сотрудничество и коммуникацию между членами команды;
• признает идеи и вклад других.

Умение убеждать – уверенность и настойчивость в коммуникации; применение широкого набора техник убеждения, влияния для достижения своих целей в коммуникации.

Поведенческие индикаторы:

• направляет беседу, управляет переговорами;
• демонстрирует уверенность в собственной позиции;
• приводит разнообразные аргументы, оперирует фактами;
• умеет позиционировать, «продать» идею как возможность;
• столкнувшись с возражениями, быстро находит точные контраргументы;
• резюмирует достигнутые в ходе обсуждения договоренности.

Устная коммуникация – умение говорить ясно, четко, с учетом особенностей собеседников, понятно для слушателей излагать свое мнение (как при общении с отдельными людьми, так и при публичном выступлении перед аудиторией).

Поведенческие индикаторы:

• говорит ясно, четко, достаточно громко;
• структурирует устное сообщение, понятно излагает информацию и свое мнение
• держится уверенно во время выступления;
• высказывается по существу, не отклоняется от основной темы выступления;
• адаптирует стиль общения, язык и темп речи к аудитории;
• умело использует заранее подготовленные наглядные материал.

Анализ и решение проблем – умение собирать необходимую для принятия решения информацию; анализировать ситуацию, составляющие ее элементы; делать корректные выводы, основанные на правильно отобранной и обработанной информации.

Поведенческие индикаторы:

• проясняет факты, собирает информацию для последующего принятия решения;
• анализирует количественную, вербальную и другую информацию;
• интегрирует данные, полученные из различных источников;
• отделяет ключевую информацию от менее существенной;
• устанавливает взаимосвязи между внешне разрозненными фактами и явлениями;
• делает логичные, рациональные, обоснованный выводы.

Центр Оценки в коммерческом банке представляет собой мероприятие, в рамках которого кандидаты в кадровый резерв принимают участие в серии предлагаемых заданий, которые подбираются под оцениваемые компетенции. Каждая компетенция оценивается несколькими заданиями (минимум 2 упражнения на 1 компетенцию). Специально обученные наблюдатели (эксперты) оценивают поведение кандидатов в процессе выполнения заданий. Каждый участник оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников. Оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах.

Центр Оценки в банке включает в себя этапы разработки дизайна, непосредственно проведения метода и анализа результатов.

В структуру этапа разработки дизайна входят:

• постановка целей (детальное изучение деятельности и определение требований заказчика к результату оценки);
• выбор компетенций для оценки (определение требований, предъявляемых к человеку для выполнения деятельности, разработка критериев оценки исполнителя деятельности);
• выбор инструментов (создание комплекса оценочных процедур для диагностики исполнителя по выделенным критериям);
• составление матрицы Центра Оценки (матрица составляется таким образом, чтобы компетенция проявлялась не менее, чем в 2-х активностях);
• составление расписания Центра Оценки (кто, где, когда и какое упражнение выполняет, кто оценивает, кто готовит отчеты и т.д.);
• подготовка помещений и документов (подготовка буклетов и необходимых канцелярских принадлежностей, организация пространства);
• информирование участников (что будет происходить, где, как и зачем).

До начала оценочного мероприятия кандидаты в кадровый резерв готовят видео-визитку, в рамках которой обосновывают, почему они достойны включения в кадровый резерв или получения более высокой должности.  Данное задание позволяет экспертам оценить мотивацию кандидата к обучению и развитию. Также до начала основных оценочных процедур оценивается достижение кандидатами в кадровый резерв плановых показателей за последний год.

Задания, применяемые в Центре Оценки, можно разделить на две группы: задания, предполагающие взаимодействие (групповые дискуссии, ролевые игры) и задания, направленные на решение задач (индивидуальная работа с информацией).

Задание «Групповая дискуссия», направленное на общую договорённость участников в распределении общей суммы денежных средств, позволяет оценить такие компетенции, как лидерство, межличностное понимание, умение убеждать. За каждым участником закрепляется один оцениваемый сотрудник с целью наиболее точного наблюдения, а также последующего анализа проявления поведенческих индикаторов.

Задание «Ролевая игра», в котором участник выступает в роли руководителя подразделения, а оценщик в роли «бунтующего» сотрудника, позволяет оценить лидерство, межличностное понимание и умение убеждать.

Задание «Аналитическая презентация» направлено на изучение определённого объёма данных с последующим выбором решения по открытию нового филиала организации и его обоснованием (в том числе с финансовой стороны). В данном упражнении оценщики анализируют следующие компетенции: умение убеждать, устная коммуникация и анализ и решение проблем.

Упражнение на поиск фактов, в котором участники Центра оценки получают определённый объём информации и затем за ограниченное количество времени задают вопросы с целью уточнения данных для принятия финального решения, а также его обоснования, направлено на оценку анализа и решения проблем, устной коммуникации.

В состав команды Центра Оценки коммерческого регионального банка входят сотрудники Управления кадровой политики банка:

• старший эксперт – ведущий, который также выполняет функцию оценщика;
• эксперты – оценщики, которые создают ситуации взаимодействия в ролевых играх, стимулируют участников к проявлению поведения, заданного моделью компетенций; наблюдают, фиксируют, оценивают демонстрируемое поведение; готовят отчеты по результатам оценки; предоставляют обратную связь участникам и заказчику.
• администратор – организатор работы группы в соответствии с расписанием, контролирующий процесс оценки и сбор материалов по завершении работы.

Процедура Центра Оценки проходит по принципу НОКО: наблюдение, описание, классификация, оценка. Процесс оценки построен на обсуждении экспертами компетенций и поведенческих индикаторов оцениваемых сотрудников на интегральной сессии. Обсуждения подкреплены фактами; в ходе оценки принимается во внимание частота и яркость проявления поведения, степень влияния на результат.

В рамках функционирования любой системы оценки важным является вопрос оценки эффективности проводимых оценочных процедур. Полагаем, что важным аспектом такой оценки является анализ удовлетворённости сотрудников банка проводимыми процедурами оценки. В коммерческом банке проводится опрос удовлетворённости сотрудников системой оценки персонала. Опросник включает 12 вопросов как закрытых (Были ли Вы осведомлены заранее о структуре Центра Оценки? Готовились ли Вы к прохождению Центра Оценки?), так и открытых (Что бы Вы изменили в системе оценки?).

Проанализируем некоторые результаты опроса участников недавно завершившегося Центра оценки. Всего в опросе приняли участие 25 сотрудников, которые на момент прохождения Центра оценки занимали   должности различного уровня: заместитель директора по розничному бизнесу, заместитель директора по корпоративному бизнесу, операционные директора дополнительных офисов, начальник сектора по кредитованию юридических лиц, главные кредитные специалисты, главные специалисты по работе с клиентами (подменные), специалист по кредитованию юридических лиц, клиентский менеджер-универсал, руководители проектов, главные клиентские менеджеры, заместитель директора по операционной работе, специалист по работе с клиентами.

Участники опроса отмечают, что до начала оценки получали информацию о предстоящей процедуре, о ее структуре. При этом, более 60% опрошенных отметили, что никак заранее не готовились к оценке. Обращает на себя внимание тот факт, что 40% опрошенных характеризуют процедуру оценки как «психологически дискомфортную». Это свидетельствует о необходимости уделять больше внимания подготовке сотрудников к оценке, не ограниваться предоставлением им общей информации о предстоящей процедуре. Снять «психологический дискомфорт» могут помочь личные встречи организаторов оценки (сотрудников Управления кадровой политики банка, линейных руководителей) с работниками, которые готовятся к оценке. В рамках таких встреч важно ответить на вопросы сотрудников, разъяснить им цели оценки, обозначить возможные последующие решения, презентовать успешный опыт прохождения оценочных процедур другими сотрудниками, акцентировать внимание на персональных выгодах, которые может получить работник в результате оценки.

Поскольку участники оценки вкладывают в этот процесс немало моральных, психологических сил, это дает им право ожидать от организаторов оценки получения обратной связи по ее результатам. Все участники опроса (100% опрошенных) отметили важность и необходимость полученной после завершения опроса обратной связи. Для участников оценки важной является не просто констатация факта (полученных оценок), но и анализ причин (почему оценки могут быть именно такими), а также обсуждение планов развития (что нужно сделать, чтобы изменить оценки в лучшую сторону).

Важнейшим этапом процесса оценки является принятие управленческих решений по её итогам. Принятые управленческие решения фиксируют достижение целей оценки. Отсутствие управленческих решений по результатам проведенной оценки имеет крайне негативные последствия, прежде всего, с точки зрения эффективности бизнеса. Любая оценка – это проект, требующий значительных ресурсов (временных, финансовых, организационных). И если затраченные ресурсы не компенсируются полученной бизнес-выгодой, то данный проект становится нерентабельным. Кроме того, отсутствие логического завершения оценки имеет крайне негативные последствия с точки зрения потери доверия к оценке и доверия к компании со стороны сотрудников (как оцениваемых, так и оценивающих).

Статистика Центров оценки, проведенных в банке в 2023-2024 годах с целью формирования кадрового резерва, свидетельствует о том, что в оценочных процедурах приняли участие 25 сотрудников. Из них в состав кадрового резерва различного уровня были включены 56% участников (14 человек). Всем участникам Центра оценки (вне зависимости от дальнейшего вступления в кадровый резерв) по результатам процедуры были назначены обучающие курсы и тренинги для развития своих управленческих компетенций как в онлайн, так и в очном формате. Этапы прохождения сотрудниками данных курсов и тренингов отображаются в личном кабинете на корпоративном портале банка и видны их непосредственным руководителям. Исходя из статистики, все участники успешно прошли обучение. На рисунке 1 мы проиллюстрировали процентное соотношение принятых управленческих решений по результатам проведённого в банке Ассессмент-Центра за 2023-2024 годы.

Рисунок 1 – Управленческие решения по результатам проведённой оценки персонала в коммерческом региональном банке за 2023-2024 годы.

В 2023-2024 годы 9 сотрудников, принявших участие в Центре оценки и зачисленных в кадровый резерв, не были повышены в должности при наличии вакансий. Это объясняется психологической «неготовностью» резервистов приступить к новым обязанностям, а также ограничениями релокации. Именно поэтому считаем важным в перспективе включение в программу оценки будущих резервистов, а также в программу подготовки кадрового резерва формирование готовности к управленческой деятельности. Психологическая готовность к управленческой деятельности – это сложное интегральное образование, которое выступает одновременно и как психическое состояние, и как качество личности, которое формируется как через обучение, через индивидуальную работу с психологом, а также непосредственно в процессе профессиональной деятельности. В рамках подготовки кадрового резерва важно обращать внимание на формирование таких компонентов готовности, как: когнитивный компонент (развитие социального интеллекта), эмоциональный компонент (поддержание самооценки, позитивного самоотношения, формирование уверенности в себе), мотивационно-ценностный компонент (работа с ключевыми ценностными установками, анализ потребностей и мотивов).

В течение года после прохождения Центра оценки (2023-2024 годы) 5 линейных сотрудников из кадрового резерва были приняты на руководящие должности (операционный директор офиса, заведующий офисом, заместители директора по розничному и корпоративным бизнесам). На данный момент планируется расширение кадрового резерва банка и дальнейшие передвижения сотрудников по карьерной лестнице с учётом возможности релокации примерно на 70% по сравнению с 2024 годом, поскольку расширяется сеть распространения дополнительных офисов. Данное развитие сети влечёт за собой потребность в новых управленческих кадрах.

В целях дальнейшего совершенствования системы оценки кадрового резерва в коммерческом банке планируется внедрение систематического обучения наблюдателей (экспертов), формирование постоянно действующей экспертной группы. Подготовка экспертов будет включать в себя детальное ознакомление с критериями, с методами, процедурой оценки. Критерии оценки должны быть понятны каждому эксперту и должны быть согласованы между экспертами, то есть, все эксперты должны одинаково понимать, что именно они будут оценивать, на что будут обращать внимание в процессе оценки. Не менее важно согласование между экспертами шкалы оценки, их единое понимание того, как (за что) они будут выставлять ту или иную оценку.  В рамках обучения эксперты получат понятные и детальные инструкции относительно работы с оценочными бланками и формам. Кроме того, обучение позволит подчеркнуть важность данной роли, напомнить экспертам об их персональной ответственности за результат оценки, о том, какое влияние может оказать оценка на последующие решения, порой на дальнейшую профессиональную судьбу оцениваемого сотрудника.

Таким образом, применение метода Ассессмент-Центра для оценки кадрового резерва регионального коммерческого банка позволяет получить комплексную и объективную характеристику управленческого потенциала сотрудников, разработать и реализовать план по развитию необходимых компетенций у будущих управленцев. Полагаем, что описанный опыт реализации оценочных процедур может быть полезен при формировании системы оценки не только для организаций банковской сферы.