Министерство науки и образования периодически вносит корректировки в  федеральный государственный закон об образовании, внедряет профессиональные стандарты, на содержание этих документов должны отреагировать образовательные организации. Изменения, происходящие в образовательном пространстве, порой становятся проблемой для образовательных организаций различных уровней и тормозят их развитие. Анализ научной литературы и нормативно-правовой базы показывает, что изменения можно рассматривать  как процесс (как изменяется?) и как содержание (что изменяется?). Поэтому важно определиться, как на данные изменения реагирует менеджмент, управляющий организацией.

Управление изменениями сложный процесс, требующий качественного и мягкоориентированного управления организацией. Практика показала, что в меняющихся социальных условиях могут успешно существовать только те организации и учреждения, которые быстро адаптируются к этим изменениям, только те, кто обладает навыками и знаниями управления изменениями. Применение новых эффективных методик управления организационными изменениями в системе менеджмента, направленных на комплексное развитие образовательной организации, является одним из главных средств повышения конкурентоспособности и обеспечения успешной деятельности [7].

Важным считается тот факт, что образовательная организация не только признает и понимает, что изменения неизбежны, но и что они крайне необходимы для того, чтобы развиваться и опережать конкурентов.

Целью данной статьи является показ концептуальных основ процесса управления изменениями в современной образовательной организации.

Мы согласны с авторами работы «Управление изменениями организации», что «система управления изменениями включает в себя ряд последовательных шагов, которые можно объединить в четыре этапа.

Первый этап управления изменениями – это осознание. На этом этапе приходит понимание необходимости изменений. Данный этап включает в себя действия по определению целей изменений, определению методов проведения изменений, выявлению возможных ограничений и причин сопротивления изменениям.

Вторым этапом управления изменениями является принятие. На этом этапе разрабатывается план проведения изменений, проводится анализ готовности к изменениям, определяется уровень возможного сопротивления и проводится подготовка к реализации.

На третьем этапе включаются принципы организации работ по реализации и совершенствованию бизнес процессов организации, на этом этапе важна позиция первого руководителя.

Четвертым этапом управления изменениями является закрепление изменений. В ходе этого этапа собирается обратная связь от сотрудников, проводится анализ достигнутых результатов, определяется расхождение между целевыми показателями и реально достигнутыми изменениями, вносятся коррективы в порядок реализации изменений» [2].

В статье «Управление изменениями в дошкольной образовательной организации» нами был «показан процесс использования принципа командообразования в управлении дошкольной организацией, положенный в основу матричной модели управления. Выбирая матричную модель управления, мы понимали, что, несмотря на ряд слабых сторон и недостатков этой модели: трудности установления четкой ответственности за работу подразделения, трудности и длительность согласования при принятии решений и т.д. она вполне может соответствовать вызовам времени и оказать руководителю образовательной организации неоценимую помощь. Матричные структуры, и в частности матричная модель управления, позволяет повысить взаимосогласованность и интеграцию деятельности различных подразделений и обеспечить достижение конкретных целей с меньшими затратами времени и средств» [4, 6].

Нами были проанализированы наиболее популярные модели управления изменениями, которые используются во всем мире, это: модель управления изменениями Курта Левина, модель управления изменениями ADKAR, модель «восемь фаз изменений» Дж. Коттера.

Три ступени, представленные в модели  К.Левина: размораживание, движение и замораживание дают возможность менеджменту организации проанализировать деятельность организации и показать коллективу несоответствие существующего порядка вещей и пришедших изменений. Для менеджера организации это самый сложный момент, т.к. сложившаяся корпоративная культура сформировала определенные стереотипы поведения коллектива, который очень трудно принимает изменения в организационной структуре.

«Следующая модель – модель управления изменениями ADKAR, разработанная Джеффом Хиаттом для индивидуального управления изменениями, представляет собой пять строительных блоков, которые человек должен получить, чтобы успешно реализовать изменения. К ним относятся осознание, желание, знания, способности и поддержка. Задача руководства – создать среду, в которой люди смогут пройти эти этапы как можно быстрее» [7].

В модели управления изменениями ADKAR пять ступеней:

Первая ступень: осознание необходимости перемен – основной аспект успешного понимание того, почему конкретные изменения необходимы.

Вторая ступень: желание участвовать и поддерживать изменение – сотруднику необходимо принять решение поддержать изменение и участвовать в этом процессе. Менеджменту организации необходимо сформулировать надлежащие стимулы, с тем, чтобы мотивировать человека не уклоняться от пути перемен.

Третья ступень: знания о том, как изменяться (что делать в ходе изменения), а также знание, что делать после того, как изменения осуществлены.

Четвертая ступень: способность реализовывать необходимые навыки и поведение – в этой части строительного блока способность относится к разнице между теорией и практикой. Это трудоемкий процесс, который может быть успешно реализован с помощью практики, коучинга и обратной связи.

Пятая ступень: закрепление результата. Здесь гарантируется, что внесенные изменения остаются на месте и что сотрудник не возвращается к своим старым методам, которые могут быть обеспечены положительной обратной связью, вознаграждениями, признанием, измерением производительности и принятием корректирующих мер [7,9].

Эта модель дает возможность применить в образовании геймификацию – технологию адаптации игровых методов к неигровым процессам и получить очень хорошие результаты, основанные не на методе «кнута и пряника», а на соревновательном эффекте.

Желая показать исследователю системный подход в управлении изменениями в организации, мы предлагаем использовать модель Джона Коттера. В описании данной модели Дж.Коттер предупреждает о совершении ряда ошибок, которые может допустить менеджер организации (ректор, директор, завуч и др.): слишком беспечный подход к делу, неспособность создать трудоспособную команду, игнорирование возникающих трудностей и препятствий и т.п. Коттер утверждает, что этих ошибок можно избежать, если разобраться в том, почему организация меняется, и какие шаги надо сделать, чтобы добиться нужных преобразований [1].

Концептуально все представленные модели предполагают, что менеджмент организации первым шагом осуществит выявление кризисных моментов в работе организации, проанализирует рынок и состояние конкурентов.

Реализация второго этапа сопровождается осознанием того, что в коллективе есть команда единомышленников, но высока ли мотивированность команды к инновационным изменениям. «Немаловажной функцией управления является мотивация педагогического коллектива образовательной организации, т.е. возможность оказания воздействия на людей, стимулирование их к эффективной педагогической деятельности с целью решения поставленных задач. Исследователями отмечается вероятность усиления мотивации при четкой и ясной постановке цели. Считается также, что трудные цели по сравнению с легкими обладают большей мотивирующей силой. Необходимый психологический настрой, как правило, создается самим человеком, но может направляться извне за счет специальных средств воздействия со стороны руководителя» [3].

На третьем и четвертом этапах разрабатывается стратегия, необходимая для осуществления изменений, но при этом первый руководитель не должен полностью делегировать полномочия по организации бизнес процесса любому члену организации, он сам должен непосредственно участвовать в этой работе, подчеркивая тем самым ее важность и приоритетность.

Пятый и шестой этапы сопровождаются (если это необходимо) изменением структуры, мешающей осуществлению преобразований. В ходе шестого этапа первый руководитель отмечает все достижения людей, участвующих в работе инновационного направления, поощряет тех, кто вносит заметный вклад в развитие технологии самих бизнес процессов, повышает эффективность процесса [5]. Поощряет сотрудников, готовых взять на себя риск, проводить в жизнь нестандартные идеи.

На седьмом и восьмом этапах осуществляется закрепление успеха для поддержания устойчивого прогресса. Коттер утверждает, что главным фактором, обеспечивающим устойчивость преобразований, является изменение корпоративной культуры, а для этого нужны целенаправленные действия, выполняемые в течение длительного времени [1].

Следует отметить, что все описанные выше модели, применяются в управлении организациями уже давно, казалось бы, должны потерять свою актуальность. Однако, они были использованы для управления изменениями в дошкольной образовательной организации МБУ детский сад № 28 «Ромашка» и описаны в магистерской диссертации Е.И. Шестовой «Организационно-педагогические условия командообразования педагогов  в дошкольной образовательной организации» [6].

Процесс разработки новой системы управления в МБУ «Школа №16» г.о. Тольятти был описан в магистерской диссертации Т.И. Халиловой «Проектирование системы управления изменениями в современной образовательной организации» [7].

Резюмируя сказанное и принимая уже сложившуюся некую, пока не системную, но практику работы образовательных организаций в условиях объективных и закономерных изменений, предлагаем акцентировать внимание руководителей образовательных организаций на необратимость процессов изменений, связанных с постоянными улучшениями качества образовательного процесса.