Основные исходные данные по выручке Пятёрочки взяты из публичной отчётности X5 Group и сообщений деловой прессы. В табл. 1 приведена чистая выручка «Пятёрочки» за 2019–2024 гг. (без НДС, офлайн-продажи), а также оценочная доля непродовольственных товаров в этой выручке. Данные 2019–2021 гг. рассчитаны на основе темпов роста, опубликованных X5 Group и Интерфаксом; данные 2022–2024 гг. взяты из отчетности X5. В силу того, что отдельного раскрытия выручки по категориям food/non-food компания не приводит, доля non-food оценена экспертно (на уровне ~10%). Также для анализа поквартальной динамики использованы квартальные отчёты X5 и публикации RBC. Зарубежные данные взяты из открытых аналитических материалов Statista и профильной прессы.

Таблица 1

Динамика выручки «Пятёрочки» и структура food/non-food, 2019–2024 (млрд руб.)

Примечание: 2024 г. – оценочно по итогам года (предварительные данные). Доля non-food приведена ориентировочно для иллюстрации структуры ассортимента (по экспертной оценке около 10–11% выручки приходится на непродовольственные товары).

Для оценки сезонности и поквартальной неравномерности были собраны данные по поквартальной чистой выручке «Пятёрочки» за 2019–2024 гг. (табл. 2). Полные показатели раскрывались не во всех отчетах, поэтому использованы доступные квартальные приросты и соотношения. Например, известно, что в 1 кв. 2022 г. чистая офлайн-выручка Пятёрочки составила 483,4 млрд руб. (рост на ~19,8% к 1 кв. 2021), а в 4 кв. 2022 г. – около 552 млрд руб. (рост на 13,5% к 4 кв. 2021). Эти точки, а также общий годовой объем, позволили приблизительно восстановить распределение выручки по кварталам. В целом на четвертый квартал традиционно приходится наибольший объем продаж (около 27% годовой выручки в 2022 г., благодаря предновогоднему сезону), тогда как первый квартал – наименьший (~23% годовой выручки). Коэффициент сезонности можно количественно выразить через отношение максимального квартала к минимальному: для 2022 г. оно равно примерно 1,15 (Q4 больше Q1 на ~15%). Графически поквартальная динамика выручки Пятёрочки представлена на рис. 1.

Таблица 2

Поквартальная чистая выручка «Пятёрочки», 2019–2024 гг. (оценка, млрд руб.)

Примечания: 2019 г. – ориентировочно распределено, исходя из ~13% годового роста к 2018 г. и типовой сезонности; 2024 г. – предварительная оценка (Q4 2024 частично снижена из-за высокой базы Q4 2023). Коэффициент вариации по кварталам вычислен как σ/μ для 4 кварталов каждого года.

Для оценки коэффициента вариации (Cv) и коэффициента стабильности доходов по годам использовались значения годовой выручки 2020–2024 гг. (пять лет). Коэффициент вариации определяется как отношение стандартного отклонения выборки к среднему значению, выражается в процентах. В нашем случае Cv характеризует относительные колебания годовой выручки «Пятёрочки» за период, т.е. насколько неравномерно росли продажи по годам. Коэффициент стабильности доходов можно определить как обратную величину вариации либо как долю устойчивой (невариативной) компоненты. В экономическом смысле чем ближе показатель стабильности к 1 (или 100%), тем ровнее, предсказуемее динамика выручки. В данной работе коэффициент стабильности рассчитывается условно как $K_{стаб} = 1 — Cv$ (в долях), чтобы отразить долю устойчивости в общей вариации.

Кроме того, рассчитаны средние темпы роста: среднегодовой и среднеквартальный. Среднегодовой темп прироста выручки (за 2020–2024 гг.) определён как геометрическое среднее относительного прироста: $(V_{2024}/V_{2019})^{1/5} — 1$. Среднеквартальный темп роста – аналогично, на квартальных данных: $(V_{4кв2024}/V_{1кв2019})^{1/24} — 1$, что отражает усреднённую экспансию выручки Пятёрочки в расчете на квартал с учетом тренда.

В части маржинальности использованы сравнительные показатели наценки по категориям food и non-food в отрасли. По открытым данным, продовольственные товары в российских сетях имеют относительно низкую наценку (порядка 10–15%), тогда как непродовольственные товары способны давать значительно более высокий торговый марж (наценка 25–30% и выше). Например, в гипермаркетах наценка на non-food достигает ~30%, компенсируя около 10% маржу по продуктам питания; в магазинах «у дома» это соотношение оценивается на уровне ~25% vs 15%. В нашем анализе маржинальность food и non-food будет рассмотрена качественно – через влияние категории на общую прибыльность и динамику выручки.

Динамика выручки и вариативность. Как видно из табл. 1, выручка сети «Пятёрочка» демонстрировала устойчивый рост в 2020–2024 гг. – с ~1,6 до 2,9 трлн руб. в год. Среднегодовой темп роста составил около +13,3% в год, что существенно выше инфляции за этот период, свидетельствуя об органическом росте бизнеса и расширении сети. Максимальный рост наблюдался в 2020 г. (+16,9%, во многом за счёт эффекта пандемии и перераспределения спроса в продуктовый ритейл), а также в 2022 г. (+18%, в том числе за счёт поглощения региональных сетей «Красный Яр» и «Слата» в IV кв. 2022). Напротив, в 2021 г. прирост выручки замедлился (+11,5%), а в 2023 г. – до +15,7%. Предварительные итоги 2024 г. показывают ускорение роста (+19,6% год к году) за счёт эффекта низкой базы 2022–2023 гг. и продолжающейся экспансии (открытия магазинов, развитие онлайн-продаж и др.).

Для оценки общей вариативности рассчитан коэффициент вариации годовой выручки за 5 лет (2020–2024). Полученное значение Cv ≈ 0,267 (26,7%) указывает на умеренные колебания темпов роста. Это связано с тем, что темпы были относительно близки друг к другу (от ~11% до ~19%). Соответственно, условный коэффициент стабильности $K_{стаб} = 1 — Cv$ составляет 0,733 или 73,3%. Это можно интерпретировать так: почти 3/4 динамики выручки объясняется стабильным трендом (постоянным ростом), а ~1/4 – колебаниями вокруг тренда. Таким образом, в среднесрочном горизонте бизнес «Пятёрочки» достаточно устойчив: год к году выручка не снижалась ни разу за рассматриваемый период, обеспечивая положительный вклад в общие продажи X5 Group. Для сравнения, общий оборот розничной торговли в РФ в 2022 г. сократился на 6,7% в реальном выражении, при этом продовольственный сегмент просел меньше, чем непродовольственный. Позитивная динамика «Пятёрочки» на фоне падения рынка свидетельствует об относительной устойчивости продовольственного формата.

Сезонность и поквартальная неравномерность. По оценке табл. 2, сезонные колебания выручки у «Пятёрочки» выражены, но не экстремальны. В типичном году самый слабый квартал – первый (после новогодних праздников спрос снижается), а самый сильный – четвертый (предновогодний пик покупок). Разница между этими кварталами составляет порядка 10–15%. Например, в 4 кв. 2022 г. продажи были на ~14% выше, чем в 1 кв. 2022 г. (552 млрд руб. против 483 млрд руб.) – см. коэффициент вариации по кварталам 5,8% в 2022 г. Такой Cv_кварт. в 5–10% указывает, что внутри года выручка распределена относительно равномерно, без резких провалов или пиков. Даже в пандемийном 2020 г. продовольственный ритейл демонстрировал стабильность: квартальный Cv составил ~5,9%, поскольку всплеск спроса в марте 2020 (покупательский ажиотаж) компенсировался более тихим летом, а осенний рост – традиционным замедлением к новому году. Некоторое увеличение сезонности в 2021 г. (Cv 10%) можно объяснить эффектом отложенного спроса на непродовольственные категории в летний период и активизацией покупок после снятия карантинных ограничений. В целом же, сезонность продаж «Пятёрочки» сглажена за счёт постоянного спроса на продукты питания. Это выгодно отличает её от форматов, зависимых от сезонных распродаж или праздничных периодов (например, продажи электроники, игрушек сильно концентрируются в ноябре-декабре). Как показали аналитики, летом 2022 г. россияне сократили траты на крупные покупки, но больше тратили на продукты, компенсируя ритейлу падение non-food сегмента. Тем самым продовольственный ассортимент обеспечивает сети базовую стабильность выручки в течение года.

Маржинальность food vs non-food. Структура ассортимента напрямую связана с рентабельностью продаж. Продовольственные товары в низком ценовом сегменте («Пятёрочка» фокусируется именно на массимаркет продуктах первой необходимости) характеризуются сравнительно низкой наценкой – порядка 10–15%. Это означает, что из выручки, скажем, в 100 руб. лишь около 10–15 руб. составляют валовую прибыль, остальное – себестоимость товара. Напротив, непродовольственные товары (бытовые мелочи, хозяйственные товары, базовый текстиль, товары личной гигиены и пр., представленные в «Пятёрочке») могут иметь более высокую торговую наценку – ориентировочно 20–30%. По данным отраслевых экспертов, non-food является «носителем маржи»: в гипермаркетах наценка на непродовольственный ассортимент достигает 30–40%, тогда как на продукты питания – около 10%. В формате магазина у дома разница чуть сглажена (видимо, из-за необходимости держать низкие цены на FMCG товары): например, можно оценочно предположить 15% маржу на продовольствие и до 25% на непродовольственные позиции. В любом случае non-food приносит сетям более высокую валовую прибыль с рубля выручки, хотя и требует иных компетенций (управление ассортиментом, более медленный оборачиваемость товара, необходимость стимулирования импульсного спроса и т.д.).

Для «Пятёрочки», исторически позиционирующейся как продовольственная сеть, увеличение доли non-food – потенциальный резерв роста маржинальности. В 2024 г. доля собственных торговых марок (СТМ) в продажах «Пятёрочки» достигла 25%, и значительная их часть приходится на непродовольственные категории (товары для дома, косметика, бытовая химия под СТМ). Это говорит о стремлении сети расширять non-food сегмент и получать дополнительную прибыль. Однако перегибать палку с непродовольственным ассортиментом в формате у дома рискованно: покупатели идут в «Пятёрочку» прежде всего за продуктами, и избыточный non-food может замедлять оборачиваемость товара. Оптимальная стратегия – сбалансировать доли food и non-food так, чтобы повысить средний чек и маржу, но не увеличить волатильность спроса.

Стабильность выручки и структура food/non-food. С позиции долгосрочной устойчивости бизнеса продовольственный сегмент выступает фундаментом стабильности. Люди покупают еду регулярно и относительно равномерно в течение года, спрос на нее менее эластичен по доходу. Непродовольственные товары, особенно необязательные (дополнительные), наоборот, более подвержены колебаниям: в кризис их покупают значительно меньше. Пример – 2022 год: реальные располагаемые доходы населения снизились, и россияне резко сократили траты на непродовольственные товары, но не экономили на продуктах. В этом смысле высокая доля food в выручке «Пятёрочки» (≈90%, см. табл. 1) – позитивный фактор стабильности. Коэффициент вариации выручки сети низок именно благодаря продуктовому профилю: для сравнения, у многих fashion-ритейлеров в 2020–2022 гг. наблюдались двузначные падения продаж и высокая нестабильность.

С другой стороны, чрезмерная концентрация на food ограничивает возможности роста выручки и прибыли. Рынок продовольствия растет в пределах инфляции и близок к насыщению, конкуренция приводит к снижению торговых надбавок. Поэтому X5 Group, как и другие ретейлеры, ищет новые точки роста – осваивает параллельно сегменты drugstore, товары для дома, электроника (через маркетплейсы), готовая еда и пр. В формате «Пятёрочки» это реализуется через расширение полки с сопутствующими товарами, запуск собственной линейки non-food СТМ, а также через развитие отдельной сети жестких дискаунтеров «Чижик» (там выше доля non-food).

Расчеты показывают, что при увеличении доли non-food с нынешних ~10% до, например, 15% от выручки, валовая прибыль сети могла бы возрасти на величину до +1–2 процентных пунктов (если маржа non-food ~25% vs 15% у food). Это заметно улучшило бы рентабельность EBITDA. Однако вместе с тем мог бы вырасти и коэффициент вариации выручки, особенно поквартальной. Рост доли non-food означает, что больший процент продаж приходится на категории с сезонными пиками (например, товары к школьному сезону или Новому году) и с потенциально провальными периодами (одежда, игрушки летом продаются плохо и т.д.). Для стабилизации доходов важно, чтобы расширение non-food ассортимента шло по путям, сглаживающим риски: за счет товаров повседневного спроса (например, средства гигиены, бытовая химия – они близки по характеристикам спроса к продуктам питания) и за счет правильного мерчендайзинга в сезонных категориях. Кроме того, сети могут компенсировать падение спроса на non-food усилением промоакций на food и привлечением дополнительного трафика – по сути, балансируя одно другим.

Сравнение с зарубежными аналогами. Интересно сопоставить наблюдения по «Пятёрочке» с стратегиями зарубежных ретейлеров. Немецкие дискаунтеры Lidl и Aldi исторически включают ограниченный ассортимент non-food товаров в свои магазины (так называемый middle aisle – «средний ряд» с акционными товарами недели). Доля non-food у них, однако, невелика: до пандемии у Lidl она достигала ~15%, но в последние годы сократилась ниже 10% из-за снижения потребительского спроса. У Aldi Süd и Aldi Nord совокупно non-food составлял около 20% продаж, и также снизился (< 20% в 2022 г.). Эти дискаунтеры делают упор на продукты питания, используя непродовольственные товары как драйвер привлечения покупателей и получения чуть большей маржи на отдельных акциях. При этом менеджмент Lidl уже во II полугодии 2022 принял решение сократить объем заказов non-food, столкнувшись с перепроизводством и складированием нереализованных товаров. Это подчёркивает риск: non-food сложнее прогнозировать и управлять им, он может «проесть» прибыль при ошибках закупок. Тем не менее, non-food дает более высокую маржу – руководство Lidl отмечало, что несмотря на проблемы с оборачиваемостью, торговая наценка на эти товары выше, и отказ от них означал бы упущенную прибыль. Следовательно, баланс доли non-food – это глобальная проблема для всех дискаунтеров: нужен компромисс между стабильностью оборота (ее обеспечивает фуд) и рентабельностью (ее повышает нон-фуд).

Британская сеть Tesco в формате супермаркета исторически стремилась стать универсальным магазином. В структуре ее продаж на долю продуктов питания приходится около 65%, а непродовольственные товары (включая одежду, электронику, товары для дома) дают порядка 35% выручки. Такая диверсификация позволяет Tesco получать более высокую валовую прибыль (например, сегмент одежды F&F у Tesco имеет двузначную маржинальность). Однако в кризис 2020–2022 гг. Tesco также отмечала изменение структуры: рост продуктового направления компенсировал спад в non-food, и компания усилила промоакции и развитие собственных недорогих брендов в непродуктовых категориях. По сути, опыт Tesco показывает, что мультиформатный ритейлер с высокой долей non-food становится более цикличным – его продажи сильнее зависят от экономической ситуации, хотя в долгосрочной перспективе могут расти быстрее рынка за счет охвата разных категорий спроса.

Для «Пятёрочки» как продовольственного дискаунтера зарубежный опыт подразумевает, что наращивать долю non-food следует осторожно. Повышение устойчивости выручки может быть достигнуто не просто увеличением непродовольственного ассортимента, а грамотным комбинированием категорий. Например, включение в продажу базовых товаров повседневного использования (лампочки, батарейки, маски, антисептики – как было актуально в 2020 г.) мгновенно отражается на среднем чеке, почти не подвержено риску невыкупа и слабо зависит от сезона. В то же время, расширение в сторону ассортиментных позиций, требующих примерки, сложной консультации или большой площади (одежда, электроника) – не является целью формата «магазин у дома» и могло бы снизить эффективность торговой площади. Стабилизация доходов достигается за счет того, что разные товарные категории дополняют друг друга по спросу: просадка в одной компенсируется всплеском в другой. Так, в пандемию падение категории ready-to-wear одежды привело к тому, что потребители перенесли часть средств в покупку продуктов и товаров для дома – это заметили даже fashion-ретейлеры, отмечая отток клиентов в продуктовые сети («пессимизм привел покупателей одежды в продуктовые магазины»). Значит, универсальный магазин (в разумных пределах) обладает большим портфелем категорий и потому более устойчив к потрясениям, чем монокатегорийный. С другой стороны, избыточная широта ассортимента чревата снижением фокусировки и эффективности.

Заключение

Проведенное исследование на примере сети «Пятёрочка» (X5 Group) показало, что изменение долей продовольственного и непродовольственного ассортимента способно влиять на устойчивость и динамику выручки розничной компании. Анализ выручки за 2020–2025 гг. выявил ее уверенный рост (среднегодовой темп ~13%), низкую вариативность по годам (Cv≈27%) и умеренную сезонность по кварталам (разброс ~10–15% в рамках года). Высокая доля продовольственных товаров (≈90%) обеспечила стабильный покупательский поток и относительную защиту от кризисных спадов спроса. Одновременно маржинальность продаж остаётся ограниченной из-за низкой наценки на продукты.

Расширение доли non-food в структуре выручки рассматривается как резерв повышения рентабельности и конкурентоспособности. Непродовольственные товары дают более высокую торговую наценку и способны увеличить прибыль, однако сопряжены с риском роста колебаний выручки (сезонных и циклических). Для дискаунтера оптимальным представляется осторожное повышение доли non-food до ~15% выручки за счет категорий повседневного спроса и собственных марок, что может прибавить 1–2% к валовой марже, не ухудшая устойчивость потока продаж. Зарубежный опыт подтверждает: сбалансированный ассортимент (food 80–90% + non-food 10–20%) позволяет сетям успешно сочетать стабильность и доходность. Так, Lidl и Aldi сохраняют основной упор на продукты (~90% выручки), используя ограниченный non-food для привлечения покупателей и получения дополнительной маржи. Tesco диверсифицировала продажи до 35% non-food, что дало рост выручки и прибыли, но потребовало управления волатильностью спроса.

В контексте российской розницы можно отметить, что продовольственные сети относительно благополучно прошли турбулентные 2020–2022 гг., тогда как чисто non-food ретейлеры понесли значительные потери или ушли с рынка. Поэтому для продуктовых ритейлеров целесообразно удерживать «ядро» ассортимента в food-сегменте, наращивая непродовольственный ассортимент постепенно, опираясь на анализ данных о спросе и предпочтениях своих покупателей. Повышение устойчивости выручки достигается не просто механическим перераспределением долей food/non-food, а стратегией, при которой non-food дополняет и расширяет ценностное предложение сети, не подрывая ее основное конкурентное преимущество – стабильный трафик за повседневными товарами. В случае «Пятёрочки» такая стратегия уже реализуется через развитие СТМ, ускоренное обновление ассортимента non-food (в соответствии с сезонами и трендами) и запуск параллельных форматов (дискаунтер «Чижик» с более широкой номенклатурой товаров для дома). Дальнейшее исследование темы может быть связано с более точной количественной оценкой эластичности спроса на non-food в магазинах у дома и моделированием влияния изменения структуры ассортимента на финансовые результаты ритейлера.