Основы современного стратегического менеджмента заложены в методическо-прикладном аппарате, который ориентируется на долгосрочное планирование, адаптацию к изменениям внешней среды и достижение устойчивого конкурентного преимущества. Среди ученых, оказавших значительное влияние на развитие концепций стратегического менеджмента, можно выделить М. Портера, А.А. Томпсона, О.С. Виханского и др.

Стратегическое управление представляет процесс разработки и реализации долгосрочных направлений развития организации, основанный на анализе экономической среды, имеющий цель достижения устойчивого конкурентного преимущества, адаптации к изменениям и эффективного использования ресурсов. При этом, в качестве фундамента стратегического управления О.С. Виханский выделяет человеческий потенциал [1, с. 13].

Основные задачи стратегического управления в целом типичны для большинства сфер деятельности, в т.ч., для производства пищевых добавок, и могут быть представлены в виде рисунка 1 [5, с. 14].

Рисунок 1. Основные задачи процесса стратегического управления

Таким образом, в процесс стратегического управления традиционно включаются формирование миссии, видения, стратегических целей, выбор оптимальных стратегий, их реализация и процессы мониторинга с последующей возможностей корректировкой отдельных составляющих.

Актуальность стратегического управления компаниями, специализирующимися на производстве пищевых добавок обусловлена ростом спроса на качественные и безопасные продукты, усилением конкурентной борьбы в отрасли, необходимостью соблюдения строгих регуляторных требований и внедрения инновационных технологий. Кроме того, специфика развития текущей рыночной ситуации требует от компаний гибкости, долгосрочного видения и способности оперативно адаптироваться к особенностям экономической среды. [6, с. 103]

Вместе с тем, многие современные компании либо не используют стратегические подходы при управлении, либо используют их ограничено. Данную проблему комплексно рассматривает М. Портер. Ученый отмечает, что ключевыми препятствиями внедрения стратегии являются высокая конкуренция, стремление руководства достичь быстрых результатов, а также нежелание идти на компромиссы и учитывать ограничения, необходимые для получения долгосрочных результатов. По мнению Портера, достижение долгосрочной и максимальной прибыли, возможно только при наличии тщательно проработанной и эффективно функционирующей стратегии, способной обеспечить компании устойчивое конкурентное преимущество [3, с. 96-100].

Очевидно, что выбор успешной стратегии напрямую зависит от особенностей целевого рынка и внутреннего потенциала компании.

Рынок пищевых добавок подразделяется на такие сегменты, как добавки для спортсменов, витамины и минералы, средства для укрепления иммунитета. Данный рынок относится к типу растущих рынков и характеризуется следующими особенностями:

рост интереса населения к здоровому образу жизни;

увеличение числа людей с хроническими заболеваниями и востребованность пищевых добавок в качестве средств поддержки здоровья;

глобализация рынка – пищевые добавки востребованы не только в развитых странах, но и в развивающихся регионах;

значительный уровень конкуренции, имеющей тенденцию к росту. Как следствие – усиленная работа в области ассортимента со стороны компаний отрасли, активное использование маркетинговых инструментов (в том числе, в онлайн среде), применение результатов научных исследований и новых технологий с целью улучшения качества продукции.

Исходя из комплекса стратегических альтернатив, представленных А.А. Томпсоном, для компаний, производящих пищевые добавки, можно выделить приоритетные стратегии управления, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Эффективные стратегии управления компаниями, производящими пищевые добавки

Из представленного перечня стратегий, наиболее эффективными для растущего рынка пищевых добавок представляются стратегии дифференциации, захвата незанятых пространств и вертикальная интеграция.

Применение других стратегий на рынке пищевых добавок либо будет значительно более рискованным, либо неэффективным, в зависимости от условий экономической среды. Такие стратегии могут привести к распылению ресурсов, потере конкурентных преимуществ и неспособности удовлетворить клиентский спрос. К неэффективным стратегиям относятся: [2, с. 388]

• стратегия низких издержек – стратегия менее эффективна, поскольку потребители пищевых добавок в своем большинстве ориентированы не столько на цену, сколько на качество и натуральность продуктов. Таким образом, концентрация исключительно на снижении издержек может привести к ухудшению качества и потере конкурентоспособности;
• стратегия упреждающих ударов – требует значительных ресурсов при предсказании действий конкурентов и обеспечении оперативности реагирования. Реализация тактических мер в рамках стратегии может быть усложнена в условиях динамично растущего рынка, на котором важнее сосредоточиться на создании уникального предложения;
• оборонительные стратегии (для субъектов малого и среднего бизнеса) – менее актуальны, так как нацелены на удержание существующих позиций. В условиях роста рынка важнее расширять присутствие и развивать новые направления, а не только защищать имеющиеся доли;
• стратегия горизонтальной интеграции – предполагает слияние с конкурентами или поглощение их долей рынка. Однако на рынке пищевых добавок такие действия могут быть менее приоритетными, чем развитие собственного бизнеса и проникновение в новые сегменты. Кроме того, интеграция, как правило, требует значительных финансовых и управленческих ресурсов, а это не всегда оправдано в условиях роста.

В качестве наиболее эффективных стратегических действий на рынке пищевых добавок можно выделить: [4, с. 25]

1. Внедрение инновационных решений в области производства добавок: выведение новых формул, создание продуктов, ориентированных на узкие сегменты потребителей, использование натуральных ингредиентов и инновационных методов обработки и т.д.
2. Улучшение показателей качества и экологической ответственности: использование экологически чистого сырья, производство с минимальным воздействием на окружающую среду, обеспечение прозрачности информации о составе продуктов и их происхождении, внедрение перерабатываемой или биоразлагаемой упаковки.
3. Стратегические партнерства: сотрудничество с медицинскими учреждениями, фитнес-центрами и аптеками, партнерство с поставщиками сырья.
4. Развитие аналитики и работы с данными: использование больших данных, прогнозирование спроса на основе сезонных факторов, демографических изменений и других параметров, адаптация стратегических мероприятия в зависимости от результатов анализа конкурентов.
5. Развитие цифровых каналов продвижения и продаж: создание Интернет-магазинов, использование целевого маркетинга в социальных сетях, SEO и контекстной рекламы, разработка мобильных приложений или онлайн-сервисов.

Отдельно стоит выделить стратегический потенциал маркетплейсов. Маркетплейс – это электронная торговая платформа, которая выступает посредником, объединяющим на одной площадке множество продавцов и покупателей. Такая площадка предоставляет возможность взаимодействовать при продаже и приобретении товаров или услуг.

Данный канал продаж позволяет компаниям охватить максимально широкую аудиторию и наиболее эффективно масштабировать свой бизнес. Помимо этого, маркетплейсы упрощают процесс входа на рынок, способствуют снижению затрат на создание собственных каналов продаж и предоставляют комплекс актуальных сервисных услуг (логистика, обработка заказов, платежные системы, аналитика продаж, маркетинговые инструменты по продвижению продукции). Однако, работа на таких платформах, при кажущейся простоте, требует тщательной проработки стратегии управления ассортиментом и ценообразованием.

В заключение, можно отметить важность отказа от жестко заданных долгосрочных планов в пользу стратегий, способных меняться в зависимости от динамики внешней среды, а также позиционирование стратегии не как статического плана, а как непрерывного процесса анализа, экспериментов, тестирования гипотез и внедрения изменений.